Business plan esempio
HOTEL – ALBERGO
Abbiamo creato un esempio di business plan per tutte le principali attività: guarda la lista completa.
Un esempio di business plan per l’avviamento di un hotel da parte di due giovani imprenditori con la richiesta contestuale di un finanziamento bancario conforme alle nuove linee guida EBA 2021.
Grazie al presente lavoro abbiamo anche ottenuto un contributo a fondo perduto da parte della provincia.
Il piano aziendale è stato interamente realizzato con il nostro software “Business plan hotel” che potete scaricare dal nostro sito.
Per completare la documentazione richiesta dalla banca, sono stati creati anche due scenari alternativi per l’analisi degli eventuali rischi.
Con il software DSCR abbiamo calcolato gli indici di bancabilità e gli indicatori della crisi d’impresa.
Conosciamo bene il funzionamento di un albergo ma non avevamo mai fatto un business plan prima d’ora.
Seguendo le istruzioni del manuale è stato semplice e rapido grazie anche all’esempio.
Grazie per tutti gli esempi che mettete a disposizione gratuitamente e che ci sono stati davvero utili. Per fare quello dell’hotel abbiamo acquistato anche il software e ne è valsa la pena!
Questo esempio è stato creato con il software specifico per fare da solo il business plan per aprire un Hotel: scaricalo e inizia subito ad utilizzarlo!
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Capitolo 1. Descrizione del progetto di avviamento dell’Hotel Fiera City
N.B. La descrizione sintetica deve essere il classico “Elevator Pitch” e cioè la presentazione del vostro progetto di hotel nel tempo di salire al piano in ascensore.
Il destinatario del documento formerà la propria opinione sulla vostra idea imprenditoriale sulla base della sintesi che è riportata di seguito e in base ad essa deciderà se andare avanti o meno con la lettura.
La descrizione del progetto del vostro albergo deve essere interessante, esauriente, chiara e sintetica e deve convincere chi legge a passare ai punti successivi.
Il progetto che abbiamo sviluppato e che descriveremo dettagliatamente, consiste nell’acquisto e ristrutturazione di un vecchio immobile, già adibito ad hotel ma ormai chiuso da quasi dieci anni.
Realizzeremo 10 camere doppie, una zona pranzo, una cucina attrezzata ed una piccola spa con un ampio idromassaggio, sauna, bagno turco, docce, spogliatoi e sala massaggi.
La posizione è centrale e avremo a disposizione un parcheggio per 10 auto da mettere a disposizione per i nostri ospiti.
I servizi offerti dall’Hotel Fiera City
Offriamo una soluzione completa per soggiorni di breve periodo corredata da un servizio semplice ma di qualità in ambiente tranquillo, pulito, familiare e cordiale.
L’Hotel a tre stelle è situato tra la zona Fiera ed il centro storico e quindi ottimo sia per chi dovrà visitare la fiera che per chi vorrà visitare il centro città.
I nostri ospiti avranno a disposizione anche la colazione ed il servizio di ristorazione per pranzo e cena oltre all’accesso alla spa, piccola ma completa ed accogliente.
Di seguito riportiamo i servizi accessori offerti con l’indicazione dei prezzi medi di vendita.
Più avanti esporremo nel dettaglio l’attività ricettiva.
• La clientela dell’albergo:
Identificare con precisione la clientela target, cercando di individuarne la dimensione, tipologia, localizzazione, appartenenza sociale ed economica e fascia di età.
Ci rivolgiamo a una clientela business di medio livello che predilige la posizione al lusso ma che richiede comunque una soluzione comoda e decorosa.
Il nostro target vuole un ambiente pulito e cordiale, e necessita del parcheggio ma anche dell’accesso alla fiera a piedi e in pochi minuti.
• Motivazione all’acquisto – perchè i clienti sceglieranno la nostra struttura ricettiva:
Cosa spingerà la clientela a scegliere i nostri servici ricettivi, quali esigenze cercheremo di soddisfare, quali sono i vantaggi per il cliente rivolgendosi al nostro hotel.
Differenze del nostro servizio rispetto a quello offerto dalla concorrenza che spingeranno il cliente a scegliere tra l’uno e l’altro.
Il cliente si rivolgerà al nostro hotel per la posizione assolutamente strategica e per il buon rapporto qualità/prezzo.
Offriamo infatti un prezzo intermedio tra quelli praticati dalla concorrenza e cioè dagli Hotel che si trovano nel raggio di un chilometro dalla Fiera.
La completezza dei servizi offerti dall’hotel, come ad esempio la colazione, il pranzo, la cena, la spa ed il parcheggio, saranno spesso determinanti nella scelta della nostra struttura rispetto a quella della concorrenza.
• L’organizzazione dell’attività per l’erogazione dei servizi di pernottamento e ristorazione:
Indicare brevemente come è organizzata la struttura turistica, quali fasi sono svolte internamente e quali esternamente, quali sono i ruoli ecc…
Il nostro è un Hotel a gestione familiare. I soci sono anche amministratori e percepiscono un compenso per la loro attività nell’Hotel.
I due soci/amministratori si occupano della ricezione della clientela alternandosi alla reception e si occupano anche della preparazione della colazione che è inclusa nel prezzo.
Si occupano inoltre delle prenotazioni, pubblicità e gestione fornitori.
Lo staff sarà inizialmente composto da una impiegata, una receptionist e un cuoco.
Dal secondo esercizio verrà assunto anche un aiuto cuoco.
L’impiegata si occuperà principalmente dell’amministrazione ma, quando necessario, anche della ricezione dei clienti.
Il cuoco e poi l’aiuto cuoco si occuperanno della preparazione di pranzo e cena, dei rapporti coi fornitori e della gestione della cucina.
La pulizia delle camere è svolta da una piccola impresa familiare di pulizie che fattura mensilmente in base al numero di camere pulite.
• Esperienze e qualifiche del personale impiegato nell’albergo:
Indicare chi sono le persone coinvolte nell’attività e quali sono le loro esperienze.
Le risorse umane direttamente coinvolte nel progetto, a parte i soci operativi, sono composte da una impiegata, una receptionist, un cuoco e, a partire dal secondo esercizio, un aiuto cuoco.
Tutte le figure assunte nell’hotel avranno un’esperienza lavorativa di almeno due anni.
Le risorse finaziare necessarie a realizzare il progetto
Indicare quali sono le risorse finanziarie ritenute necessarie per realizzare il progetto e come sono suddivise tra capitale proprio e risorse e capitale di terzi
Per avviare l’attività saranno necessari circa 730.000 € suddivisi in:
- 40.000 € di capitale sociale;
- 70.000 € di finanziamento soci;
- un mutuo ipotecario per l’acquisto dell’albergo di 500.000 € da restituire in vent’anni;
- un finanziamento chirografario di 160.000 € della durata di 6 anni per la ristrutturazione e l’arredo dell’hotel e la realizzazione della cucina e della spa.
I risultati finanziari che ci attendiamo dalla gestione dell’albergo:
Considerato che già dal mese di aprile del primo esercizio, la società pagherà un compenso amministratore a Marta e Jack di 1.000 € ciascuno, prevediamo comunque di conseguire un utile dell’ordine di circa 25.000 euro.
A partire dal secondo esercizio i compensi per gli amministratori ammonteranno a 3.000 € complessivi e l’utile netto previsto sarà di circa 16.000 € a fronte di un fatturato di centomila euro.
Per gli esercizi successivi, l’utile netto sarà sempre intorno ai 20.000 euro annui.
Si prevede di poter pagare la rata del prestito (che ammonta ad € 1.151 mensili) senza alcun problema e senza intaccare l’equilibrio finanziario della società.
Analisi swot dell’Hotel Fiera City
Riportiamo a lato l’analisi SWOT dell’hotel nella quale abbiamo evidenziato i punti di forza e di debolezza di natura interna ed esterna.
Evidenziamo tra i punti di forza di natura interna la qualità del servizio e della struttura e le competenze della compagine sociale.
Quanto ai rischi di natura interna abbiamo invece individuato la difficoltà di reperire personale qualificato e gli elevati costi della struttura.
Le opportunità di natura esterna derivano dall’ampliamento dell’aeroporto mentre le minacce potranno derivare dall’incerto andamento dell’area fieristica.
Capitolo 2 – Il mercato al quale si rivolgerà l’Hotel
In questo capitolo va chiarito a quale mercato e quale tipologia di clientela intendiamo rivolgerci.
Se possibile cercare di analizzare se ci saranno reazioni all’entrata dell’hotel sul mercato turistico/ricettivo della zona.
Bisogna capire quali sono i bisogni non ancora soddisfatti dei potenziali clientela o come possono essere soddisfatti in modo migliore o diverso rispetto a quanto praticato dalla concorrenza.
Infine descrivere le caratteristiche del mercato dei potenziali clienti per dimensione e comportamento d’acquisto e cercare di identificarlo in modo quanto più possibile preciso.
L’hotel si rivolge soprattutto alla clientela in viaggio per la fiera che vede un calendario piuttosto fitto di iniziative.
Oltre a ciò osserviamo una costante crescita del turismo cittadino grazie alla crescita dell’aeroporto e delle tratte da e per la nostra città.
In particolare, la crescita è dovuta alle compagnie low-cost che fanno scalo in città, Ryanair su tutte.
2.1 Segmentazione del mercato di riferimento della struttura ricettiva
In questo paragrafo illustriamo come è composto il mercato di riferimento descrivendolo in base a criteri quali: la localizzazione, appartenenza sociale, la fascia d’età e modalità di prenotazione.
Nel corso dell’anno 2018, le strutture alberghiere hanno ospitato il 75,5% degli arrivi (96,8 milioni) e il 65,2% delle presenze (279,5 milioni) registrate sul mercato.
Le presenze sono cresciute dell’1,6% negli alberghi e del 2,6% nelle attività complementari, dove è proseguito il fenomeno dell’emersione del sommerso, non rilevato dalle statistiche ufficiali.
Con riferimento al 2019, i dati Istat per il primo trimestre indicano un avvio dell’anno problematico, con un calo delle presenze complessive del 2%, dovuto a una contrazione degli arrivi dall’estero (-5%) non compensata dalla crescita delle presenze domestiche (+1%).
Questi andamenti sembrano coinvolgere sia il comparto alberghiero, in calo del 2,3%, che quello extralberghiero, in calo dello 0,8%.
Il nostro mercato di riferimento, come brevemente anticipato, è dato da imprenditori di fascia medio bassa e da turisti che, pur avendo buone disponibilità finanziarie intendono pagare un prezzo equo e concorrenziale per il servizio di pernottamento.
L’hotel è ben servito dai mezzi pubblici ed è dunque molto facile raggiungere in pochi minuti sia il centro che la fiera.
2.2 L’evoluzione del mercato turistico/ricettivo
Indicheremo ora quale sarà l’evoluzione prevista del mercato, anche in relazione all’apertura del nuovo hotel.
Se disponibili, riportate anche studi di mercato effettuati da enti specializzati.
Descrivere anche il rischio di eventi esterni che potrebbero essere di origine legislativa, regolamentare, politica, sanitaria, ambientale, demografico ecc.
Ad esempio l’hotel potrebbe essere danneggiato o favorito da variazioni del traffico, ordinanze anti rumore, provvedimenti presi a tutela della salute pubblica, limitazioni alla circolazione o variazioni nei permessi concessi per l’occupazione del suolo pubblico.
Di seguito riportiamo informazioni tratte da www.federalberghi.it
L’andamento di lungo periodo dell’offerta ricettiva italiana è stato influenzato da un costante processo di ristrutturazione caratterizzato:
- dalla progressiva riduzione del numero di strutture;
- dall’aumento dei volumi in termini di camere e posti letto disponibili.
L’evoluzione dell’offerta alberghiera
A partire dagli anni ’80 sono scomparsi molti alberghi di piccole dimensioni.
La ristrutturazione di imprese minori verso un offerta dimensionalmente maggiore ha determinato un aumento della capacità media degli hotel, passata da 37,6 a 68,7 letti per struttura tra il 1980 e il 2018.
Alla graduale riqualificazione del sistema dell’offerta alberghiera verso strutture ricettive di dimensioni sempre maggiori, si è anche affiancato un percorso di riqualificazione.
Ció ha portato ad una progressiva riduzione nel numero degli alberghi di categoria inferiore e, al tempo stesso, ad un aumento degli hotel di categoria superiore.
Come cambia l’offerta
L’offerta turistico alberghiera, in questi ultimi vent’anni è cambiata in modo radicale.
Le strutture ricettive a 1 e 2 stelle, sono passate da circa il 50% di inizio anno 2000 al 25,2% del 2018.
Sono invece aumentati nettamente gli hotel a 3 stelle che, ad oggi, rappresentano circa il 55% dell’offerta complessiva e sono poi cresciute in modo esponenziale le strutture ricettive a 4 e 5 stelle che sfiorano il 20% del totale.
La maggior parte dell’offerta turistica continua ad essere localizzata nelle regioni del Nord, caratterizzate da una tradizionale vocazione allo sfruttamento dell’attività turistica, prime fra tutte l’Emilia-Romagna e poi il Trentino-Alto Adige e Veneto.
Se invece rapportiamo l’offerta alla dimensione territoriale delle singole regioni , vediamo in testa il Trentino-Alto Adige, seguito da Emilia-Romagna e poi Veneto e Liguria.
La tendenza degli ultimi vent’anni è quella di una redistribuzione dell’offerta lungo la penisola con una diminuzione percentuale delle regioni del Nord e un aumento di quelle del sud, sia in termini di numero di strutture alberghiere che di numero di letti disponibili.
L’offerta turistica nel sud Italia
Tra il 2000 e il 2018, l’offerta turistica si è mostrata particolarmente dinamica in Puglia con un aumento di posti letto dell’89,4%.
Anche in Sicilia abbiamo avuto un sensibile aumento con un +58,4% nonché in Basilicata (+56,1%) e Calabria (+55,4%).
Il processo di incremento delle dimensioni medie, con una riduzione del numero delle strutture ricettive e un incremento delle loro dimensioni, è stato più intenso al Nord che al centro Sud.
La dimensione media degli esercizi alberghieri rimane comunque più elevata nelle regioni meridionali.
Anche la presenza di hotel di categoria superiore è più concentrata al sud che al nord.
Per la precisione spetta alla Sardegna il priimo posto nella classifica degli alberghi di categoria più elevata con alle spalle la Sicilia, la Campania e la Puglia.
Tale primato è giustificato dallo sviluppo più recente dell’offerta turistico-ricettiva al sud rispetto al nord.
2.3 La concorrenza delle altre strutture ricettive
Indicare quali sono i competitor e cioè gli altri hotel in concorrenza con il vostro.
Spiegare come si svolge la concorrenza e come reagiranno le altre strutture all’entrata del vostro albergo sul mercato.
Analizzare se esistono barriere all’ingresso e la loro tipologia (strategie di prezzo, saturazione dell’offerta), come si pensa di superarle e anche se e come si intende svilupparle una volta entrati sul mercato.
Individuate i vostri punti di forza rispetto ai concorrenti e quali sono i limiti presenti nell’offerta della concorrenza che pensate di utilizzare a vostro vantaggio per acquisire quote di mercato.
Analizzare poi quali sono le strutture concorrenti di maggior rilievo e quale quota di mercato occupano.
I principali concorrenti sono gli hotel a tre o quattro stelle che si trovano nel raggio di sei o sette chilometri dalla fiera e, dunque, a circa 10 minuti di macchina.
Le strutture ricettive in concorrenza sono circa 30.
Ci differenzieremo dalle altre strutture soprattutto per la presenza della Spa e per la buona qualità della cucina.
Inoltre cercheremo di offrire sempre un servizio di ottima qualità per ottenere buone valutazioni sui vari siti specializzati e massimizzare la fidelizzazione del cliente ed il passaparola.
Di seguito riportiamo una tabella che illustra la distribuzione dell’offerta alberghiera in funzione della categoria e l’andamento dall’anno 2000 al 2018.
Capitolo 3 – I servizi ricettivi e di ristorazione offerti dall’hotel
Descrivere i servizi offerti concentrandosi sulle caratteristiche che soddisfano le esigenze del mercato target.
Nella nostra struttura offriremo il servizio di pernottamento, prima colazione, pranzo e cena, accesso alla spa e parcheggio interno alla struttura.
Dopo una breve descrizione generale approfondire i seguenti punti:
3.1 Descrizione tecnica dei prodotti e servizi offerti nel locale
Dare una descrizione tecnica dei servizi offerti dalla struttura ricettiva e indicare quali esigenze dei potenziali clienti si vogliono soddisfare e in quale modo.
Uno dei punti di forza del nostro hotel è la silenziosità dell’area nella quale si trova e la presenza di una piccola spa molto accogliente e dotata di un ampio idromassaggio, sauna a sei posti, bagno turco quattro posti e una saletta per i massaggi.
La pulizia sarà impeccabile e, per questo, abbiamo affidato il compito ad una impresa ben conosciuta e di nostra fiducia e ci occuperemo personalmente del controllo.
Inoltre, cercheremo sempre di offrire una colazione varia, gustosa e di qualità ed un servizio di accoglienza familiare e cordiale fornendo anche tutte le informazioni possibili ai nostri ospiti per godere a pieno del soggiorno.
I clienti potranno usufruire, su prenotazione, del nostro ristorantino interno, sia per il pranzo che per la cena. Il ristorante potrà occasionalmente essere aperto anche ai clienti esterni.
Inoltre, gli ospiti avranno a disposizione, a pagamento, dieci posti auto interni alla struttura.
3.2 Le tempistiche di realizzazione del progetto e l’inizio dell’attività alberghiera
Indicazione dei tempi previsti per la realizzazione del progetto e l’erogazione dei servizi di pernottamento ed accessori.
Definiremo l’acquisto della struttura ricettiva all’inizio del mese di gennaio e abbiamo previsto la conclusione dell’intero progetto di ristrutturazione per fine aprile con inizio dell’attività ricettiva e di ristorazione per i primi giorni di maggio.
3.3 Servizi accessori
Indicare se è prevista la fornitura di servizi accessori al prodotto o servizio principale quali assistenza e consulenza post vendita, contratti di manutenzione, garanzia e relative estensioni, accordi con società di leasing e finanziarie.
I servizi accessori a quelli ricettivi forniti dal nostro Hotel sono:
- la prima colazione, il pranzo e la cena;
- l’accesso alla nostra spa interna;
- il parcheggio ed il servizio di chiamata taxi e prenotazione per teatri, ristoranti e attività turistiche e ludiche e delle quali si occuperà personalmente la nostra impiegata.
Capitolo 4 – Il piano marketing dell’Hotel Fiera City
Il piano di marketing non va confuso con la campagna pubblicitaria o promozionale che ne è solamente un elemento.
Il piano di marketing rappresenta tutte le azioni complessivamente realizzare e attivate per raggiungere gli obiettivi di vendita ed è probabilmente la parte più importante del business plan per un hotel.
Deve risultare interessante, stimolante, chiara e convincente.
Non basta offrire un buon servizio ma bisogna posizionarlo e proporlo al mercato in maniera corretta ed efficace in modo da indurre il potenziale cliente all’acquisto.
La strategia di marketing di un albergo coinvolge la scelta delle tariffe e prezzi di vendita, la promozione e i canali e modalità di vendita.
La funzione principale di questo piano di marketing è quella di creare il volume d’affari preventivato e utilizzare i canali di vendita più efficaci riducendo al minimo i costi.
Attueremo una strategia di marketing mix, che consiste nella combinazione di azioni da seguire separatamente, in modo da poter creare o sviluppare la domanda per il nostro hotel.
Cercheremo di esercitare quattro tipi di azioni per vendere con successo i nostri servizi di pernottamento, svago e ristorazione:
- Servizio, del quale abbiamo già detto nel punto precedente;
- Prezzo;
- Distribuzione;
- Promozione.
4.1 Le tariffe dei pernottamenti e i prezzi dei servizi accessori
Descrivere il procedimento adottato per stabilire tariffe e prezzi di vendita.
Il prezzo può essere stabilito in funzione della concorrenza o dei costi di produzione dei servizi o un mix delle due cose.
Ogni metodo ha le sue criticità:
- se si fissano le tariffe sulla base dei prezzi di mercato, non necessariamente potranno coprire i costi variabili ed i costi fissi;
- se si stabiliscono le tariffe sulla base dei costi di produzione dei servizi ricettivi, si rischia di vendere a tariffe minori di quelle che potrebbe accettare il mercato.
Le tariffe sono state fissate sulla base di quelle praticate dalla nostra concorrenza.
Abbiamo studiato approfonditamente tutte le tariffe pubblicate sui principali siti di prenotazione verificando anche la percentuale di prenotazione ottenuta per ogni prezzo.
Sulla base delle tariffe fissate e dei volumi di pernottamento medi ottenuti anche dalla concorrenza abbiamo visto che riusciremo sicuramente a raggiungere il punto di pareggio.
Di seguito si riportano i prezzi del pernottamento singolo per ogni tipologia abitativa e per ogni tariffa prevista per ognuno dei cinque anni presi in esame:
4.2 La promozione dell’hotel e i servizi offerti
In questo paragrafo vanno indicate le strategie adottate per la promozione dell’immagine e dei servizi offerti dalla struttura ricettiva.
Va indicato il budget previsto per ogni anno e i canali utilizzati: pubblicità su TV, radio, riviste, web, la creazione di un sito web, il mailing, la promozione del marchio, offerte speciali ecc
Il nostro Hotel sarà promosso su tutti i principali siti di prenotazione. Inoltre, porremo particolare attenzione alle recensioni dei nostri clienti rispondendo ad ognuna.
Tutti i clienti saranno oggetto di una comunicazione pubblicitaria periodica via mail offrendogli sconti in caso di prenotazione diretta. Inoltre, stiamo lavorando per stipulare convenzioni con singole aziende e tour operator, in particolare esteri.
La promozione avverrà anche tramite la nostra pagina facebook e il nostro sito web personale dove i clienti potranno trovare tutte le foto e le informazioni utili per scegliere la nostra struttura.
Il sito web sarà promosso col sistema pay per click tramite Google adwords e Bing.
4.3 Le politiche di vendita dei pernottamenti e servizi offerti dall’hotel
Descrivere accuratamente come si intendono vendere i servizi ricettivi, di ristorazione ed accessori.
La vendita dei servizi di pernottamento avverrà sia direttamente tramite il nostro sito web (promosso tramite Google Adwords e Bing) e tramite tour operatore e agenzie online.
L’impiegata avrà il compito di monitorare la pagina facebook ed i portali specializzati per rispondere a tutte le recensioni e prendere nota di eventuali critiche e recensioni negative per fare in modo di migliorare gli aspetti critici dell’attività.
Capitolo 5 – L’organizzazione dell’hotel, ruoli e mansioni
Descrivere brevemente come è organizzata la struttura ricettiva ed in particolare quali funzioni sono svolte internamente e quali esternamente.
Il nostro è un hotel di piccole dimensioni e l’organizzazione è relativamente semplice ma è comunque necessario che funzioni in maniera perfetta.
I due soci provvederanno ad individuare tutte le funzioni svolte nell’hotel e ad attribuire le specifiche mansioni e responsabilità ad ogni dipendente.
I soci/amministratori provvederanno anche a stabilire tutti i turni di lavoro e delle ferie e ad organizzare le sostituzioni qualora dovessero verificarsi assenze o picchi di lavoro.
5.1 Le politiche di vendita dei pernottamenti e dei servizi accessori erogati dall’hotel
Indicare tutte le figure che compongono l’organizzazione della struttura descrivendone le esperienze, il ruolo e le mansioni attribuite.
È importante trasmettere il messaggio, al destinatario del business plan, che le persone assunte hanno le competenze adeguate a ricoprire i ruoli e le mansioni assegnati all’interno dell’organizzazione.
Possibilmente riportare un organigramma dell’azienda.
L’organizzazione è formata dai due soci/amministratori che si occuperanno della supervisione del personale e dell’organizzazione dell’hotel oltre che dei rapporti con le banche, della gestione finanziaria e dei rapporti col commercialista.
L’impiegata si occuperà della tenuta della contabilità e della gestione delle prenotazioni.
I soci si occuperanno a turno della preparazione della colazione mentre, invece, del pranzo e della cena si occuperanno il cuoco e l’aiuto cuoco che si occuperanno anche dei rapporti coi fornitori di alimenti e bevande.
La pulizia delle camere e dell’hotel è esternalizzata ed affidata ad una piccola impresa familiare ben conosciuta e di fiducia.
5.2 Forma giuridica e struttura societaria
Descrivere la forma giuridica adottata ed eventuali evoluzioni future. Indicare la compagine societaria e le quote spettanti ad ognuno, la forma di amministrazione scelta ed il nome degli amministratori.
La società è una Società a responsabilità limitata detenuta ed amministrata dai due soci al 50%.
Il capitale sociale ammonta a 40.000 € e verrà versato per un quarto al momento della costituzione: € 20.000 entro il 30 giugno del primo esercizio e per i rimanenti 10.000 € entro fine gennaio del secondo esercizio.
5.3 Know how e tecnologie utilizzate
Illustrare eventuali tecnologie o particolari conoscenze utilizzate per l’erogazione e la produzione del servizio turistico-ricettivo
I soci vantano un’esperienza nel settore alberghiero e della ristorazione di circa 10 anni e sono entrambi diplomati alla scuola alberghiera di Rimini.
I servizi offerti saranno organizzati nei minimi dettagli grazie alle conoscenze ed esperienze maturate dai soci nel settore alberghiero sia in piccole che grandi realtà.
5.4 La produzione dei servizi ricettivi ed accessori
Indicare le modalità di produzione del servizio descrivendone tutte le fasi ed individuando quali sono svolte internamente e quali esternamente.
La struttura è a carattere familiare e punteremo su una accoglienza personalizzata e calorosa.
Il cliente dovrà sentirsi unico e trovarsi in un ambiente pulito ed avere a disposizione persone che cercheranno di risolvere nel migliore dei modi le sue esigenze ed i suoi problemi in maniera assolutamente personalizzata.
5.5 I mercati di approvvigionamento
Questo paragrafo è rilevante nel caso in cui i fornitori abbiamo un elevato potere contrattuale e vi sia la possibilità di rischi connessi alle forniture.
Identificare i fornitori principali e quali sono i componenti principali dei servizi erogati e come e dove vengono approvvigionati;
I principali fornitori saranno:
- l’impresa di pulizie, piccola ma con personale del posto e conosciuto che ci garantirà un lavoro bene fatto e la massima riservatezza, disponibilità e gentilezza in occasione dei contatti con la clientela;
- il bar-pasticceria che ci fornirà ogni mattina pane e brioches per la colazione dei clienti;
- vari fornitori locali per il pesce, la carne, frutta e verdura sempre fresca e di stagione.
5.6 La tutela dell’ambiente
Descrivere gli effetti positivi o negativi dell’attività sull’ambiente e le eventuali contromisure che si intende prendere per anticipare eventuali rischi ambientali.
L’hotel è ovviamente a norma per tutti gli impianti nonché gli scarichi e non avrà dunque alcun impatto particolare per l’ambiente.
L’albergo sarà organizzato per rispettare la raccolta differenziata ed il corretto smaltimento di tutti i rifiuti solidi e liquidi.
Capitolo 6 – Esempio business plan hotel: il piano economico e finanziario
Nei paragrafi successivi verranno riportate una serie di informazioni economiche e finanziarie importate direttamente dal Budget realizzato.
Le previsioni che abbiamo realizzato sono prudenziali e realistiche ma manterranno inevitabilmente un certo grado di incertezza.
Per questa ragione sono stati predisposti due scenari alternativi che verranno sinteticamente riportati nel presente documento di business plan.
Questa sezione è fondamentale perché verrà analizzata:
- dai potenziali soci e investitori per capire quale sarà il rendimento del capitale investito che possono aspettarsi;
- dalle banche, garanti e finanziatori per capire se l’hotel avrà la capacità di rimborsare i prestiti erogati.
6.1 Le previsioni di fatturato per l’Hotel Fiera City
Sulla base dei dati, informazioni, analisi e presupposti precedentemente illustrati, i ricavi dell’hotel calcolati nei cinque anni presi in esame sono quelli riportati nel grafico qui a lato.
Per il calcolo dei ricavi sono stati individuati tutti i servizi di pernottamento ed acessori forniti dall’albergo e poi sono stati definiti i prezzi, le tariffe ed i volumi di vendita sia dei singoli pernottamenti che dei servizi di ristorazione.
Moltiplicando analiticamente tutti i servizi venduti per i rispettivi prezzi e tariffe praticati, abbiamo ottenuto il fatturato analitico per ognuno dei servizi e per ogni mese.
Abbiamo poi ottenuto tutte le tabelle riepilogative intermedie e il fatturato complessivamente previsto.
Sulla base dei volumi di vendita di pernottamenti e servizi di ristorazione previsti e nei limiti della capacità produttiva dell’hotel, sono stati determinati anche i volumi di produzione al fine di poter calcolare i costi variabili dettagliati.
Al fine di calcolare correttamente il cash flow dell’albergo abbiamo anche tenuto conto della dilazone di pagamento media concessa dai fornitori che è pari a 30 giorni.
6.2 Volumi di vendita previsti per i servizi accessori
Descrive sulla base di quali ipotesi sono stati determinati i volumi di vendita per ogni prodotto e per ogni mese/anno.
I volumi di vendita dei servizi accessori sono stati calcolati tramite le tabelle riportate di seguito, nelle quali abbiamo definito il numero complessivo delle notti vendute ed il numero di ospiti presenti nell’hotel mese per mese.
A seguire, sulla base di nostre statistiche storiche e anche di dati estratti da altre ricerche di mercato, abbiamo definito la percentuale di ospiti che usufruirà dei nostri servizi di ristorazione, della spa e del parcheggio.
In questo modo, se vedremo che i dati a consuntivo si discosteranno dalle percentuali previste, potremo aggiornare rapidamente le stime per i mesi e gli anni a venire.
6.2.2 Le agevolazioni a fondo perduto per l’hotel
Indicare a quali forme di agevolazione l’azienda ha intenzione di accedere e quelle alle quali è già riuscita ad accedere.
Se si tratta di agevolazioni a fondo perduto in conto capitale, impianti o esercizio oppure se si tratta di contributi in conto interessi su finanziamenti ottenuti a tasso agevolato.
Se il contributo in conto interessi è erogato in unica o più soluzioni allora è possibile usare la sezione “Agevolazioni”.
Altrimenti si consiglia di inserire direttamente il tasso agevolato nella scheda di determinazione delle rate del mutuo.
La struttura ha partecipato all’assegnazione di un contributo a fondo perduto in conto esercizio erogato dal comune al fine di favorire il miglioramento dell’attività turistica.
Si tratta di un piccolo contributo di € 5.000 che verranno erogati nel mese di settembre a fronte del sostenimento di costi per almeno 10.000 € per lavoro dipendente e della presentazione del presente documento di business plan.
6.3 I costi fissi e variabili per l’avviamento e la gestione dell’hotel
A seguire si riporta la previsione dei costi totali da sostenere, suddivisi nelle varie categorie di spesa:
- i costi variabili di produzione dei servizi;
- costi variabili di vendita dei pernottamenti e commissioni di vendita;
- le spese fisse di gestione.
6.3.1 I costi variabili per la produzione dei servizi ricettivi e di ristorazione
Si tratta dei costi diretti di produzione di ogni singolo servizio di pernottamento o di ristorazione e variano proporzionalmente al numero dei pernottamenti e servizi venduti.
Per ogni tipologia di unità abitativa abbiamo calcolato le matrie prime necessarie ed i tempi di lavorazione.
Abbiamo evidenziato, tra i costi variabili, i prodotti per il bagno come shampoo, bagno schiuma, cuffia per la doccia e spazzolino.
Altri costi variabili che sosterremo sono:
- le spese per la lavanderia esterna alla quale ci rivolgeremo;
- le bevande e gli snack per il frigo bar inclusi nel prezzo per la suite e l’attico;
- il costo diretto delle materie prime per la produzione di colazione, pranzo e cena.
6.4 La stima degli investimenti per la realizzazione della struttura ricettiva
Illustrare gli investimenti materiali ed immateriali che si ritiene necessario effettuare per la realizzazione del progetto.
Nella tabella sotto riportata sono indicate anche le modalità di ammortamento e le quote di amm.to accantonate nei cinque anni.
Gli investimenti in beni materiali ed immateriali che si ritiene necessario effettuare consistono principalmente nell’acquisto della struttura, nella sua ristrutturazione, degli arredi per camere, cucina, spa e reception e delle relative attrezzature.
Nella tabella seguente è riportato il dettaglio degli investimenti da effettuare con indicazione della data di acquisizione, modalità e importo degli ammortamenti.
6.4 Analisi del punto di pareggio dell’hotel
Secondo le nostre previsioni vi è un’alta probabilità di attuabilità del progetto con un raggiungimento del break even point già al primo esercizio di attività.
Come si evince dal confronto tra il fatturato di pareggio ed il livello dei ricavi negli scenari pessimistico ed ottimistico elaborati, anche nella peggiore delle ipotesi il punto di pareggio viene raggiunto al primo esercizio.
6.5.2 Indici di bancabilità e DSCR
Il software business plan Hotel ci ha consentito di ottenere facilmente tutta la documentazione per la richiesta di un finanziamento conforme alle nuove linee guida EBA 2021.
Oltre al budget previsionale a 5 anni abbiamo realizzato il presente documento di business plan e i due scenari alternativi per l’analisi dei rischi.
Abbiamo infine calcolato, sempre in modo completamente automatico, gli indici di bancabilità e gli indicatori di crisi del CNDCEC.
6.6 Bilancio CEE previsionale dell’hotel
Il bilancio previsionale è riportato in forma CEE ma nel Budget analitico allegato sono riportati anche i conti economici e gli stati patrimoniali riclassificati.
Il periodo preso in esame è di cinque anni e, vista la probabilità che si verifichino scostamenti rispetto a quanto realisticamente previsto sono stati costruiti anche due scenari alternativi: uno pessimistico ed uno ottimistico.
Riportiamo di seguito il conto economico e lo stato patrimoniale dell’albergo per il periodo 2020-2024 realizzati sulla base delle ipotesi fatte e dei dati indicati nel corso del presente lavoro.
