Come fare un business plan: guida passo a passo

↻ Aggiornato il 30 luglio 2026

Per fare un business plan in modo efficace non conviene iniziare scrivendo subito il documento. Il percorso corretto parte dall’obiettivo del piano, passa dalla raccolta dei dati, dall’analisi del mercato e dalla definizione del modello di business, quindi traduce le decisioni in ricavi, costi, investimenti e flussi di cassa. Soltanto alla fine si completa la parte narrativa, si prepara l’executive summary e si controlla la coerenza complessiva.

Il metodo operativo proposto da Bsness.com si sviluppa in dieci passaggi collegati. Non è una sequenza rigida: se le previsioni economiche mostrano che il progetto non è sostenibile, devi tornare sulle ipotesi di mercato, sui prezzi, sui costi o sulla capacità operativa e correggerle. Un buon business plan nasce proprio da questo confronto continuo tra idea, realtà e numeri.

Prima di iniziare: obiettivo, destinatario e perimetro del piano

La prima domanda non è “quante pagine devo scrivere?”, ma per quale decisione deve servire il business plan. Un piano destinato alla gestione interna può concentrarsi sugli obiettivi, sul budget e sul controllo degli scostamenti. Un documento per una banca, un investitore o un bando deve invece rispondere anche ai criteri, ai formati e agli allegati richiesti dal destinatario.

Le procedure Invitalia mostrano bene questa differenza: il piano può essere valutato sulla qualità del team, sulle potenzialità del mercato, sulla fattibilità tecnica e organizzativa e sulla sostenibilità economico-finanziaria. La modulistica specifica ha quindi la precedenza rispetto a qualunque indice generico. Se devi ancora chiarire che cos’è il business plan e a cosa serve, consulta prima la guida definitoria.

Come fare un business plan in dieci passaggi

La Camera di commercio di Torino descrive la redazione del business plan come un percorso pratico di azioni e attività, da adattare al singolo contesto. Il metodo seguente applica questo principio a nuove imprese, investimenti di aziende esistenti e progetti di sviluppo.

1. Definisci obiettivo, destinatario e criteri di valutazione

Scrivi in poche righe lo scopo del piano e la decisione che dovrà sostenere. Se il destinatario ha pubblicato istruzioni, leggile prima di iniziare: potrebbero cambiare l’orizzonte temporale, la struttura, gli indicatori o gli allegati da predisporre.

• obiettivo: chiarisci quale progetto, investimento o fase aziendale stai valutando;
• destinatario: individua le domande che probabilmente porrà;
• criteri: annota requisiti, soglie, documenti e format applicabili;
• perimetro: stabilisci attività, sedi, prodotti, società e periodo inclusi nel piano;

2. Raccogli dati, documenti e prove prima di formulare le stime

Separa fin dall’inizio quattro categorie: fatti già documentati, dati ricavati da fonti esterne, preventivi o accordi ricevuti, ipotesi ancora da verificare. Questa distinzione rende il piano più trasparente e ti impedisce di trattare una speranza come se fosse un dato certo.

• bilanci, situazioni contabili e storico delle vendite per un’impresa esistente;
• curriculum, competenze e disponibilità dei promotori;
• preventivi per locali, impianti, attrezzature, software e lavori;
• dati di mercato, prezzi, concorrenti, clienti potenziali e risultati di test;
• contratti, lettere d’intenti, autorizzazioni, licenze e vincoli tecnici;
• condizioni di finanziamento, capitale disponibile e tempi di incasso e pagamento;

La guida sulla struttura del business plan contiene una checklist più ampia dei documenti da raccogliere e degli allegati da predisporre.

3. Chiarisci il modello di business e la proposta di valore

Prima di descrivere in dettaglio l’impresa, devi capire come creerà valore e come genererà ricavi. Definisci il problema del cliente, la soluzione, il segmento al quale ti rivolgi, il canale con cui lo raggiungerai e la ragione per cui dovrebbe scegliere la tua offerta.

Il Business Model Canvas può aiutarti a rappresentare rapidamente clienti, proposta di valore, canali, relazioni, ricavi, risorse, attività, partner e costi. Non sostituisce il business plan: serve a mettere a fuoco le relazioni essenziali prima di svilupparle e quantificarle.

4. Analizza mercato, clienti e concorrenti

La ricerca di mercato deve ridurre l’incertezza, non riempire una sezione con dati generici. Parti dall’area realmente raggiungibile e dal cliente che intendi servire. Valuta dimensioni e andamento della domanda, comportamento d’acquisto, prezzi, alternative disponibili, concorrenti comparabili e barriere all’ingresso.

• domanda: quante persone o imprese possono realisticamente acquistare;
• segmenti: quali gruppi hanno bisogni, frequenza e capacità di spesa differenti;
• concorrenza: chi soddisfa già lo stesso bisogno, anche con soluzioni diverse;
• validazione: quali interviste, prenotazioni, test, preventivi o preordini confermano l’interesse;
• quota raggiungibile: quale parte della domanda puoi servire con i canali e la capacità disponibili;

Per impostare fonti, campione e analisi consulta l’approfondimento su come fare una ricerca di mercato.

5. Definisci strategia, marketing e processo di vendita

Trasforma l’analisi del mercato in decisioni operative. Definisci posizionamento, prezzi, canali, comunicazione, promozioni, processo commerciale e obiettivi misurabili. Ogni azione deve avere un costo, un responsabile, un tempo di esecuzione e un risultato atteso.

Evita frasi come “useremo i social” o “punteremo sul passaparola” senza specificare piattaforma, pubblico, contenuto, frequenza, budget e conversione attesa. La previsione dei ricavi deve nascere dal processo di acquisizione e non da una percentuale di crescita scelta a posteriori.

6. Costruisci il piano operativo, l’organizzazione e la capacità

Descrivi come l’impresa produrrà, venderà ed erogherà concretamente ciò che promette. Inserisci sede, attrezzature, tecnologie, fornitori, scorte, processi, autorizzazioni, personale, turni, tempi e responsabilità.

La capacità operativa stabilisce un limite alle vendite: numero di coperti, camere, appuntamenti, ore professionali, pezzi prodotti o consegne effettuabili. Se il piano prevede una crescita superiore alla capacità iniziale, devi indicare quando e con quali risorse verrà ampliata. La guida sul piano operativo d’impresa approfondisce questi collegamenti.

7. Prevedi i ricavi partendo dai driver reali

Una previsione credibile spiega da dove arrivano i ricavi. Scomponili in variabili osservabili: prezzo, clienti, unità vendute, frequenza d’acquisto, tasso di occupazione, ore fatturabili, conversione commerciale e stagionalità.

Costruisci le previsioni almeno su base mensile nel primo anno quando avvio, stagionalità, incassi o personale cambiano nel corso dell’esercizio. Il totale annuale deve derivare dai mesi, non sostituirli.

8. Stima costi, investimenti, capitale circolante e fonti

Collega i costi alle attività che li generano e distingui tra costi fissi, variabili, personale, ammortamenti, oneri finanziari e imposte. Per gli investimenti considera importo, tempi di pagamento, entrata in funzione e durata utile.

• investimenti iniziali: lavori, impianti, attrezzature, arredi, software e costi di avvio;
• costi operativi: acquisti, servizi, affitti, utenze, marketing, manutenzioni e personale;
• capitale circolante: scorte, crediti dei clienti, debiti verso fornitori e IVA;
• fonti di copertura: capitale dei soci, autofinanziamento, contributi, leasing e finanziamenti;
• riserva di liquidità: fabbisogno necessario per affrontare avvio, ritardi e scostamenti;

9. Integra prospetti, liquidità, indicatori e scenari

Il piano economico-finanziario deve rappresentare insieme redditività, patrimonio e cassa. Un utile positivo non garantisce che l’impresa abbia liquidità sufficiente: investimenti, scorte, tempi di incasso e rimborso dei debiti possono assorbire denaro prima che il progetto raggiunga l’equilibrio.

• conto economico previsionale per misurare ricavi, margini e risultato;
• stato patrimoniale previsionale per rappresentare investimenti, capitale circolante, patrimonio e debiti;
• flussi di cassa per verificare quando entra ed esce la liquidità;
• break-even per individuare il volume necessario a coprire i costi;
• indicatori economici e finanziari coerenti con il destinatario;
• scenario base e scenario prudenziale, con variazione delle ipotesi realmente critiche;

La Fondazione Nazionale di Ricerca dei Commercialisti sottolinea l’importanza di un’informativa aziendale storica e prospettica, qualitativa e quantitativa, soprattutto nel rapporto con il sistema finanziario. Per questo le previsioni non devono essere una tabella isolata, ma il risultato misurabile delle decisioni descritte nel piano.

10. Scrivi il documento, prepara gli allegati e completa l’executive summary

Dopo aver verificato il progetto puoi redigere la versione definitiva. Usa un linguaggio chiaro, distingui dati e ipotesi, cita le fonti e collega ogni sezione alle conseguenze operative e finanziarie. L’executive summary va completato per ultimo, anche se sarà collocato all’inizio, perché deve riportare conclusioni già dimostrate nel resto del piano.

• sposta negli allegati preventivi, curriculum, contratti, tabelle analitiche e documenti probatori;
• usa grafici soltanto quando rendono più comprensibili risultati e scenari;
• controlla che termini, periodi e unità di misura siano uniformi;
• fai rileggere il documento da una persona che non conosce il progetto;
• prepara una versione adatta al destinatario senza modificare arbitrariamente i dati di base;

Esempio semplificato: trasformare un’ipotesi commerciale in numeri

Consideriamo un’attività di servizi in abbonamento. L’esempio serve soltanto a mostrare il metodo e non rappresenta una media di mercato.

Lo scenario base appare sostenibile, ma quello prudenziale mostra una perdita. Il business plan deve quindi verificare se l’impresa dispone della liquidità necessaria, se può ridurre i costi, aumentare il prezzo, migliorare l’acquisizione o posticipare alcune spese. Questo è il valore del piano: rendere visibile una criticità prima che si trasformi in un problema reale.

Come fare un business plan da soli

Puoi preparare autonomamente il business plan se conosci il progetto, sei disposto a verificare le ipotesi e utilizzi strumenti che mantengono coerenti testo e numeri. Il coinvolgimento diretto offre un vantaggio importante: ti costringe a comprendere clienti, prezzi, capacità, costi e fabbisogno, e ti consente di rispondere con maggiore sicurezza alle domande di banca, soci o investitori.

Fare da soli non significa rinunciare a ogni supporto. Puoi chiedere verifiche mirate a commercialista, consulente del lavoro, tecnico, avvocato o professionista di settore quando il progetto presenta aspetti fiscali, societari, autorizzativi o finanziari complessi.

Fogli di calcolo e strumenti di intelligenza artificiale possono accelerare il lavoro, ma non devono inventare dati, fonti o collegamenti economici. Un modello generico non conosce automaticamente la tua capacità produttiva, i tempi di incasso o le condizioni dei fornitori. Il valore resta nella qualità delle informazioni e nella coerenza delle formule.

Gli errori più comuni quando si scrive un business plan

• partire dal testo anziché dalle domande da risolvere, producendo pagine ordinate ma prive di prove;
• confondere il mercato totale con i clienti raggiungibili, senza considerare area, canali, capacità e concorrenza;
• prevedere ricavi come una crescita percentuale arbitraria, senza prezzo, volumi e processo di acquisizione;
• sottostimare tempi e costi di avvio, trascurando lavori, autorizzazioni, scorte e ritardi negli incassi;
• separare la parte descrittiva da quella numerica, facendo affermazioni che non trovano riscontro nel budget;
• presentare un solo scenario ottimistico, senza misurare le variabili che possono cambiare;
• scrivere l’executive summary troppo presto, prima di conoscere fabbisogno e risultati;
• usare lo stesso documento per ogni destinatario, ignorando format, criteri e allegati richiesti;

Checklist finale prima di presentare il business plan

Domande frequenti su come fare un business plan

Da dove si comincia?

Si comincia definendo obiettivo, destinatario e decisione da sostenere. Subito dopo si raccolgono dati e documenti. Scrivere il testo prima di aver verificato mercato, capacità e numeri aumenta il rischio di incoerenze.

Qual è l’ordine corretto per scriverlo?

Conviene lavorare su progetto e dati, mercato, modello di business, strategia, piano operativo e previsioni. L’executive summary si completa per ultima, anche se sarà collocata all’inizio del documento.

Posso fare un business plan senza esperienza?

Sì, se utilizzi un metodo guidato, raccogli informazioni verificabili e controlli la coerenza economico-finanziaria. Per gli aspetti tecnici, legali, fiscali o finanziari complessi è opportuno chiedere una verifica specialistica.

Quanto tempo serve?

Dipende soprattutto dalla disponibilità dei dati e dalla complessità del progetto. La scrittura può essere rapida quando mercato, preventivi, organizzazione e ipotesi sono già definiti; la parte più impegnativa è normalmente raccogliere e verificare le informazioni.

Quanti anni deve coprire?

L’orizzonte deve essere sufficiente a mostrare avvio, raggiungimento dell’equilibrio e sostenibilità del progetto. Spesso vengono utilizzati tre-cinque anni, ma una banca, un bando o un investimento specifico possono richiedere un periodo differente.

Meglio Excel, un template o un software?

Excel offre flessibilità, ma richiede competenze nelle formule e nei collegamenti tra prospetti. Un template aiuta a impostare l’indice, mentre un software dedicato riduce il rischio di errori e aggiorna automaticamente budget, flussi e indicatori quando modifichi le ipotesi.

Il business plan deve essere aggiornato?

Sì. Dopo l’avvio confronta periodicamente previsioni e risultati effettivi. Aggiorna prezzi, volumi, costi, tempi e finanziamenti quando cambiano le condizioni, conservando traccia delle ipotesi iniziali e degli scostamenti.

Fonti consultate

• Camera di commercio di Torino, guida pratica alla redazione del business plan;
• Camera di commercio di Bologna, vademecum per futuri imprenditori e business planning;
• CNDCEC, linee guida alla redazione del business plan;
• Invitalia, contenuti e criteri di valutazione del piano d’impresa;
• Invitalia, business plan, allegati e iter di valutazione di Nuove imprese a tasso zero;
• Fondazione Nazionale di Ricerca dei Commercialisti, informativa economico-finanziaria prospettica e bancabilità delle PMI.

Fonti verificate il 30 luglio 2026. L’esempio numerico è una simulazione didattica Bsness.com e non rappresenta dati medi di settore. Format, indicatori e allegati devono essere adattati al progetto e verificati sulla procedura applicabile.

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STEFANO VENTURA – Linkedin

È il fondatore di Bsness.com, software house operante in Italia, Francia, Spagna, Inghilterra e Germania. Si è laureato in economia e commercio presso l’Università di Bologna dove ha anche conseguito il titolo di Dottore Commercialista. Ha esercitato con successo la professione di Dottore Commercialista come esperto in budget e business plan per poi dedicarsi a tempo pieno alla crescita di Bsness.com.